譚本宏：阿維塔手握一把好牌，但不能想著躺贏
11月15日，醞釀已久的高端汽車品牌阿維塔終于落地。在上海舉行的鑒賞會(huì)上，我們見到了阿維塔旗下的首款車型——阿維塔11，也有機(jī)會(huì)了解到了阿維塔科技董事長兼CEO譚本宏對(duì)于這個(gè)品牌的認(rèn)知與理解。
“情感需求三角”的深意
在專訪之前約45分鐘的發(fā)布會(huì)上，譚本宏幾乎一人講完整場(chǎng)。他花了大量的時(shí)間對(duì)阿維塔品牌進(jìn)行了解釋和定義。用最簡(jiǎn)單的話來說，這個(gè)新創(chuàng)品牌是一個(gè)專做情感智能電動(dòng)汽車的品牌。為了幫助大家理解其內(nèi)涵，譚本宏專門提出了一套“E.I.用戶需求理論體系”，甚至為我們展示了一個(gè)“情感需求三角”，這個(gè)三角由“隨性奢華”、“溫暖體貼”和“未來感”三個(gè)要素構(gòu)成。
對(duì)于如今的造車新勢(shì)力來說，推出一套理論似乎是常規(guī)操作。那么阿維塔這套理論該如何認(rèn)知呢？是否僅僅只是一個(gè)博人眼球的噱頭呢？
譚本宏是這樣對(duì)我們解釋的：“E.I.用戶需求理論體系”是阿維塔品牌的理論基礎(chǔ)，是一切行為邏輯的源頭。EI由隨性奢華、溫暖體貼、未來感三個(gè)維度構(gòu)成。“
第一，“隨性奢華”。汽車消費(fèi)者，特別是高端汽車品牌的消費(fèi)者對(duì)于“隨性奢華”還是有需求的，隨性奢華不是堆砌式的浮夸奢華，而是極致簡(jiǎn)約和永不過時(shí)，把車作為自己審美的對(duì)象和象征，是人格化的。如果你的設(shè)計(jì)真的能夠打動(dòng)人心，而且你又非常理解它，很多年輕消費(fèi)者是愿意去選擇的?，F(xiàn)在你能看到很多傳統(tǒng)重奢品牌在和一些運(yùn)動(dòng)品牌、年輕品牌做聯(lián)合。為什么？因?yàn)樗麄兏惺艿搅怂麄冏约捍碇^去、代表著歷史，他們也需要?jiǎng)?chuàng)新，這是我的理解。
第二，溫暖體貼。不僅是指車附加的服務(wù)和流程，車輛本身也要具備知你冷暖，懂你寵你的人格魅力。過去的品牌都是高高在上的，你要臣服于我的感覺。現(xiàn)在“溫暖體貼”在以前傳統(tǒng)的重奢品牌里很難找到，隨著人們?cè)絹碓阶孕乓约皟r(jià)值觀的改變，我個(gè)人覺得需要一個(gè)品牌親近我，而不是膜拜這個(gè)品牌?，F(xiàn)在通過科技的力量可以讓阿維塔的產(chǎn)品更溫暖、更體貼。
第三，未來感，不是繁瑣、炫技式的科技，而是簡(jiǎn)約、賦能于無形的科技和設(shè)計(jì)更能打動(dòng)人心。大道無形，潤物無聲，才能凸顯科技無形的智慧魅力。
每個(gè)企業(yè)的發(fā)展都有自己的目標(biāo)和方向，我們更希望選擇一條與別人不一樣的、差異化的路徑。在電動(dòng)車的賽道上，情感智能”是阿維塔的選擇?；蛟S有人會(huì)比技術(shù)是否夠硬核，會(huì)比運(yùn)動(dòng)性是否夠好、會(huì)比提供的功能是否夠多，但是對(duì)阿維塔來講，“情感智能”是品牌愿景，也是我們的夢(mèng)想，我們不希望自己的產(chǎn)品冷冰冰的，希望大家以后感受到我們的設(shè)計(jì)、功能，甚至于語音、品牌特征，能給大家?guī)砬楦械母杏X，也能讓用戶更感動(dòng)一點(diǎn)。這就是我們的重要優(yōu)勢(shì)之一。
合阿伙伴能帶來什么？
阿維塔品牌的三個(gè)重要合作方是長安汽車、華為和寧德時(shí)代。為了強(qiáng)調(diào)合作伙伴的強(qiáng)大，甚至專門造出了“CHN模式”（C代表長安汽車、H代表華為、N代表寧德時(shí)代）一詞。然而，華為與寧德時(shí)代顯然已經(jīng)是汽車行業(yè)的“老人”，頻繁出現(xiàn)在各個(gè)品牌的發(fā)布會(huì)現(xiàn)場(chǎng)。那么CHN模式的特點(diǎn)在哪里？又能賦予阿維塔怎樣的能量呢？
譚本宏對(duì)這個(gè)問題的看法是這樣的：阿維塔科技聚合了長安汽車、華為、寧德時(shí)代三家企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，分別利用自身的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，深度綁定。
華為，世界領(lǐng)先的信息通信技術(shù)公司，將在智能汽車解決方案領(lǐng)域?yàn)榘⒕S塔賦能，包括智能駕駛，智能座艙、智能網(wǎng)聯(lián)、智能電動(dòng)、智能車云等。寧德時(shí)代，世界領(lǐng)先的智慧能源創(chuàng)新科技公司，將在三電系統(tǒng)、能源管理、充電網(wǎng)絡(luò)等領(lǐng)域?yàn)榘⒕S塔賦能。
這種合作之下誕生的CHN是一種創(chuàng)新的模式。在CHN模式中，三者之間的合作不是“買賣模式”，阿維塔沒有向華為收任何開發(fā)費(fèi)用，寧德也沒有向阿維塔收取任何的樣件和開發(fā)費(fèi)用。
舉例來說，傳統(tǒng)車企在和某些Tier 1供應(yīng)商合作時(shí)，通常要先支付開發(fā)費(fèi)，其次是樣件費(fèi)。樣件費(fèi)一般是正常零部件的10倍甚至于20倍的價(jià)格。如果零件規(guī)格有變化，還要重新來談。這個(gè)在CHN這個(gè)開創(chuàng)性的平臺(tái)上是沒有的。
譚本宏覺得不能簡(jiǎn)單地用現(xiàn)在的商業(yè)模式去框這個(gè)模式。他認(rèn)為：說到底，這個(gè)模式是把焦點(diǎn)放在產(chǎn)品上。判斷這個(gè)模式行不行，最終就是看能否打造出一個(gè)讓消費(fèi)者有好體驗(yàn)的情感智能電動(dòng)汽車。
從這些話可以判斷，CHN模式是一種深度融合的模式，長安汽車、華為和寧德時(shí)代三家公司在阿維塔這個(gè)項(xiàng)目上算得上是一家人了，當(dāng)然會(huì)傾盡全力。這與那些單純買賣關(guān)系的合作項(xiàng)目肯定不可同日而語。
然而，譚本宏并沒有因此而喜形于色，卻繼續(xù)說到：即便你第一個(gè)拿到鴻蒙系統(tǒng)，但你該用它來做些什么？你對(duì)客戶需求的洞見是什么？其實(shí)這個(gè)問題才是非常非常關(guān)鍵的。再打個(gè)比方，像自動(dòng)駕駛系統(tǒng)，同樣一套硬件拿給你，不同的人可以玩出非常多的花樣來。你想想PC機(jī)的時(shí)代不就這樣嗎？硬盤就那么兩、三家，主板就那么兩、三家，但市場(chǎng)上卻還有戴爾、聯(lián)想等很多品牌能夠活下來。因此，有再好的資源也不要想著能躺贏。對(duì)于我們來說，即使有CHN，阿維塔也不可能躺贏。
做正確的事情
在整個(gè)發(fā)布會(huì)的過程中，舞臺(tái)上唯一一次出現(xiàn)其他人的時(shí)刻，是譚本宏的高管團(tuán)隊(duì)集體亮相的環(huán)節(jié)。通過簡(jiǎn)短的介紹，我們了解到阿維塔的核心管理團(tuán)隊(duì)來源非常多元化，除了譚本宏，幾乎其他核心高管都來自汽車行業(yè)之外。不同的背景當(dāng)然會(huì)帶來新鮮的思維，同時(shí)也必然增加管理難度。對(duì)此，作為阿維塔董事長兼CEO的譚本宏自然很有壓力。但在人才管理方面，他也有著自己的思路，那就是“做正確的事情，不一定要正確地做事情”。
他認(rèn)為大公司是正確地做事情，做出來的結(jié)果80%正確，另外那20%就是成本。但是小公司卻沒有這么多機(jī)會(huì)。最關(guān)鍵的就是要明白到底正確的事情是什么。例如阿維塔品牌要做“懂你的智慧化身”，那么整個(gè)團(tuán)隊(duì)，包括設(shè)計(jì)、技術(shù)、產(chǎn)品、采購、人力等都在這一目標(biāo)的指引下找出什么是正確的事情。
“我們的管理團(tuán)隊(duì)成員來自很多不同的行業(yè)，這是我和朱董事長的組織觀和用人觀”，譚本宏說，“因?yàn)槲矣X得再用一群來自傳統(tǒng)汽車行業(yè)的人才，做出來的東西可能大家也不會(huì)覺得新鮮，我希望用一種跨界的思維引入人才一起來做這樣的事情。比如，他們?cè)谛铝闶凵系睦斫獾鹊?。?dāng)然我本人是從汽車行業(yè)出來的，有時(shí)候我們之間也會(huì)有一些碰撞，但這種碰撞可以給你很多新的想法。”
從發(fā)布會(huì)開始到訪談結(jié)束，整個(gè)過程也就是兩個(gè)小時(shí)左右。顯然，要在這么短的時(shí)間內(nèi)講清楚阿維塔品牌、講清楚自己心中所想并不是件容易的事情。所以，譚本宏在結(jié)束的時(shí)候特意強(qiáng)調(diào)了發(fā)布會(huì)開始時(shí)的那句話：“汽車產(chǎn)業(yè)注定是一場(chǎng)沒有終點(diǎn)的馬拉松。在這條賽道上，阿維塔將扮演一個(gè)長期主義者。”
我們不妨多一些耐心給到譚本宏和他的阿維塔。
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